數十年只練一招，一招制勝。

2017年，一位剛進入茶飲行業兩年的年輕創業者跑去問蜜雪冰城CEO張紅甫，怎么才能開出1000多家店。張紅甫回答，其實他們前十年只開了1家店，而開到1000多家店，用了17年的時間——這個答案多少出乎提問者的意料。“一切都是跌跌撞撞熬出來的。”張紅甫說。

蜜雪冰城的確有一段漫長的蟄伏期，但厚積的結果并非薄發，此后他們又花了十年，以幾乎每年開出“一家競爭對手”的速度，將門店數提升到驚人的 4.6 萬家，比行業二三四五名加起來還多。在定價 6 元（約1 美元）以內的現制飲品里，蜜雪冰城已經沒有對手。

如果再加上創始人兩兄弟的農民出身和草根背景，這像極了一個商戰版的爽文故事——新手村隱忍十余載，出村后一路升級打怪，再回首已是武林至尊。

在低門檻的茶飲行業，蜜雪冰城是從“死人堆”里殺出的最大“幸存者”，他們的門店數在去年Q3超過星巴克，登頂全球第一。這是大池子里長出的大魚，2024年全球前20名餐飲連鎖品牌，有8家現制飲品公司，且其中6家誕生于中國。

極少一部分幸運兒提前分享了“雪王”的勝利。由于現金流充裕，蜜雪冰城直到2020年夏天門店數剛剛破萬時，才開放了上市前唯一一筆融資。“因為上市并非這個行業的必選項，除了真正有野心的founder。”一位茶飲投資人說。

一位接近蜜雪冰城的人士稱，當時幾乎所有知名的消費投資機構和大廠戰投都扎在這個項目里，最終，美團龍珠、高瓴、CPE源峰三家pk掉了其他對手。

據36氪了解，這是領投方美團龍珠資本自成立以來單筆最大的項目，接近10億。“幾乎決定了那整期基金的成敗。但當我們跟LP通報時，結論卻很一致，LP都想投。”一位美團龍珠投資人告訴36氪。

當時，龍珠已經投進了“30元以上的喜茶”和“10到20元的古茗”，在茶飲這個他們內部認定的“時代品類”上，龍珠的策略是在高中低三個價格段上押注領先者。“10元以下你很容易鎖定蜜雪。”

蜜雪冰城今日上市，開盤大漲30%，截止發稿市值超千億港元。不考慮本輪IPO中高瓴、龍珠等作為基石投資人的加注，單以上一輪融資的估值233.34億計算，龍珠、高瓴和CPE源峰三家如今的投資回報接近4倍。更多人希望共襄盛舉，因而造就了認購超5300倍的現象級IPO。

在2025年的消費行業，這無疑創造了一個令人目眩的神話。茶飲是一個因產品同質而競爭格外激烈的市場，即使是一些暫時領先的品牌，也很難建立起絕對的壁壘，消滅潛在的競爭。也正因如此，蜜雪冰城在門店數、營收規模、乃至今天募資能力上的斷崖式領先，都更值得驚嘆。

回溯28年的發展歷史，蜜雪冰城當然做對了許多事。比如它懂得忍耐，在時機未成熟時勤勤懇懇地建工廠、建物流、打磨供應鏈；比如它懂得抓住時機堅決擴張，在最好的時間內最快地開店，把規模提到新的數量級。

但歸根結底，蜜雪冰城贏在清晰、簡單的戰略——做好一個足夠便宜的飲料品牌——并將之執行到極致。巧合而幸運的是，這是一個“能與時代共舞”的戰略。

“所以它選擇了簡單的產品，這使得它的選址更簡單、加盟管理更簡單、門店運營更簡單，整體模型更簡單。當萬門店規模起來的時候，你會發現這種簡單的價值就更大。”一位蜜雪冰城的核心投資人向36氪總結說。

01 刻在骨子里的“低價”：死扣成本

把生意做簡單，蜜雪冰城是從賣1元冰淇淋開始的，在2007年，他們開出了首家蜜雪冰城冰淇淋店，但這之前，已經趟了十年的路。

1997年，生于河南開封的70后張紅超創業“寒流刨冰”，第一年就經歷開店“三死三生”。85后弟弟張紅甫在他的創業日記里有復盤過：一店失在地利，二店失在地利和時運，三店失在人和。

這之后，張紅超輾轉去安徽賣過糖葫蘆，回鄭州干回刨冰生意，又在2000年開出蜜雪冰城中西餐廳。這個時期他們生意的低價輪廓已經清晰: 3 元的漢堡、1.5 元的酸辣土豆絲、薯條、2.5 元的揚州炒飯……

即便這樣定價仍有錢賺，因為“理工男張紅超精于計算”，他會把所有產品原料拆出來核算成本，但不計算電費和人工，靠走量把這些費用攤薄到最低。

直到今天，蜜雪冰城仍然延續這種極致“扣成本”的方式：產品多數定價在 2-8 元，毛利率也穩定在30%上下，遠低于行業的平均水平。

爆款冰淇淋的誕生，最早是在2005 年，彼時張紅超無意中看到一家名為彩虹帽的冰淇淋店門前大排長隊，他買來嘗了后發現確實好吃，但售價高達18 元，于是決定模仿做一款足夠平價的冰淇淋出來。

“回去后他閉關了一兩個月，買了一臺二手冰淇淋機，最終在除夕夜的那個晚上研制了出來。”一位蜜雪冰城員工告訴 36 氪，張紅超核算了一下成本，一支冰淇淋的成本只要 5 毛，就這樣，定價 1 元的冰淇淋誕生了，由于好吃且便宜，這家店的口碑很快傳開。

幾個月時間，他們就開了 26 家加盟店，弟弟張紅甫也在那一年加入蜜雪冰城，成為加盟商之一。但單品的局限性很快暴露，冰淇淋消費有很強的季節特性，天氣轉熱便容易膩。他們需要一款新的爆品。

張紅超先是在自己門店推出了冰粥和冰果汁，其他加盟店也跟著推出，不過效果不盡理想。張紅甫也開始琢磨，無意中發現地下室還剩半箱雀巢純咖啡粉，就動手調配出了“卡布奇諾咖啡”，定價延續冰淇淋的 1 元售價，這款產品填補了他們在夏季的短板。

嘗到甜頭后，張紅甫又如法炮制，在不同季節推出相應的爆款，像熱咖啡、紅棗牛奶、冰糖葫蘆、茉綠奶茶，他把自己的店當成公司的實驗田、直營店，兼職產品研發工作，逐漸在低價生意找到了自己的節奏。

蜜雪冰城的早期門店，有不少是開在校園旁邊，他們鎖定的是對價格敏感、但喜歡好東西的學生群體，也因為此，早期消費者曾調侃蜜雪冰城是“貧民窟女孩的救星”。直到今天，他們的門店也多在街頭，很少進入 A 類商圈，這也是由其商業模式決定的，“客單太低，付不起高租金，它的單店收益當時遠不如coco、一點點這些品牌高。”一位連鎖行業人士告訴 36 氪。

 

 

（江西九江街頭的一家蜜雪冰城門店，筆者攝）

把價格做到極致，跟兩兄弟的成長背景有關，他們是農民的兒子，出身貧苦，父母辛苦種地供他們到大學。這種經歷塑造了他們吃苦耐勞的特性，也讓他們能站在最大眾的消費者視角，反過來琢磨該賣什么樣的產品。

而之所以誕生于河南，也因為這里不僅是人口大省，還是生源大省。對于這門面向年輕人的平價生意來說，他們一開始就扎到了最大的一塊市場。

此后十余年，盡管公司一步步做大，但創始人兩兄弟吃苦耐勞的特質一直延續了下來。“做人不浮夸，生活很樸素，因為每一塊錢都是血汗錢。”一位蜜雪冰城投資人向36氪回憶說。

02 “刀刃向內”： 不多留一分利潤

低毛利的生意，是效率定生死，這也讓蜜雪冰城最終成為一家供應鏈公司。這是從2012年開始形成的，在那一年他們開始建廠，自產核心原材料。

邁出這一步的背景是，在把品牌做火后，他們遇到了供應鏈卡脖子的難題，“他可能看你生意好會給你漲價，不同批次的貨源也不穩定。”一位蜜雪冰城員工告訴 36 氪，也是這個原因，他們決定要建中央工廠。

創始人兩兄弟是開封人，一開始也是去開封找廠，但沒有遇到合適的，而后看到溫縣有招商引資的政策，一畝地只要幾萬塊錢，就拿了很小一塊地。2013年3月，大咖國際食品有限公司正式成立，次年固體飲料車間投產，現如今，溫縣工廠已經擴建到第三期。

 

 

（位于溫縣的大咖國際產業園，筆者攝）

2013年推出的檸檬水，是蜜雪冰城低價效率模型的縮影：一個長保質期的水果，儲存運輸都更簡單。同時還要向上游要效率，與果農直接簽署保價協議，并在2020年，在最大采購地四川安岳建立檸檬基地，到2023年，蜜雪冰城的檸檬采購量已經達到約11.5萬噸，這支撐他們在上游享有絕對的議價權。

蜜雪冰城的門店多扎在街頭巷尾，面積檔口大小，產品原料也多為固體飲料、風味濃漿、果漿，制作工序前置在工廠端完成，而喜茶、奈雪則更多做的是鮮果茶，講究的是門店現剝現制。

簡單的產品、簡單的原料，也是克服誘惑的結果。2016年，蜜雪冰城已有 2000 家店左右，高頻推新與前端經營能力不足的矛盾凸顯——店員操作變復雜，后端也多了很多新原料，面臨磨合和取舍。這之后，他們的產品體系更加聚焦核心大單品，到去年前三季度，定價在 2-7 元不等的Top5 產品，占到整體出杯量的 4 成。

之所以能抵御住時代的誘惑，跟早年的一段彎路有關。

2010年左右的上海、杭州，當時大熱的幾個品牌蜜果、果麥、快樂檸檬，使用的都是鮮果食材，DQ 冰淇淋也在同期進入鄭州，門店裝修時尚。當時鄭州一家時尚商場邀請蜜雪開店，但看到產品和定價后卻反悔了，擔心拉低商場檔次。這件事直接刺激了張紅甫做高端化，開業之前他還親自去DQ臥底偷師。

當時張紅甫的做法是用最好、最貴的原料，花大價錢買冰淇淋機。剛開業時生意還不錯，但隨著競爭對手的加入，這家店很快被拉到盈虧平衡線附近。兩年半過后決定閉店時，他盤算下來發現只賺了6100元。

張紅甫對這個數字記憶深刻，他反思得到一個深刻的教訓：消費會升級，但最應該升級的是產品和體驗，價格不一定需要升級。

也是從那時起，蜜雪冰城的供應鏈建設開始提速。2014年，他們自建物流體系，對加盟商免物流費。這么做的背景是，當時加盟走不出河南，物流是主要制約因素，加盟商的店開遠了，物流費就高。

物流的雪球此后十年不斷滾大。一位接近蜜雪冰城的業內人士告訴36氪，蜜雪冰城的物流是“從高往低，層層布局”，走出河南后先是省倉，再從市延伸到周圍的縣，然后是鄉鎮，網點越密成本越被攤薄，“所以現在開了那么多下沉市場，物流成本只降不漲。”對比之下，一些茶飲品牌沉不下去，因為沒有自建物流體系，一直使用第三方服務，成本很貴。

自建工廠、物流這些供應鏈上的動作，前期也是巨大投入，直到蜜雪冰城的規模效應顯現。

在蜜雪冰城成立的第20 年，茶飲行業發生了一件大事——2017年，喜茶北京首店落地三里屯，這家店一度引起排隊風潮。外界看到的是所謂茶飲消費“升級”的機會，而張紅甫看到卻是整個茶飲市場大爆發的機會。 “他們定價其實非常巧，是十塊錢以下，但那時候主要對手都集中在十元到二十元。”一位消費行業投資人說，大部分玩家那時候在10元以內都賺不到錢。

2019年，蜜雪冰城曾經找尼爾森做客戶調研，評估喜茶對他們的影響，但結果發現，很多蜜雪冰城的消費者并不知道喜茶和奈雪，“完全是不同的客群”。一位蜜雪冰城員工說，“喝蜜雪的買不起喜茶。”

“everything is ready”的蜜雪開始瘋狂開店，席卷下沉市場，2020年起，蜜雪連續3年新開出了5901、7385、8982家門店。“我從來沒見過開店這么猛的公司，當時還很擔心會不會出各種問題。”一位蜜雪投資人向36氪回憶。

蜜雪冰城的供應鏈建設，最終指向一個“刀刃向內”的原則。一位前蜜雪冰城員工告訴36氪，總部會設定一個利潤值，一旦利用規模優勢超過這個水平，就把超出的利潤以原材料降價的方式給到加盟商，相應下調產品價格，最終讓利給到消費者。

一切又回到了“便宜”的原點。

03 草根的雄心：做一家百年老店

蜜雪冰城的股票代碼是2097，藏著這家公司的發展野心——做一個百年品牌。

張紅甫很早就有這樣的夢想，在一次登頂太行山的團建活動時，他在太行山懸崖前折了一只紙飛機放了出去。上面寫的是他的愿望：持續奮斗100年。

一位蜜雪的關鍵投資人在跟創始人接觸后，發現兄弟兩人“性格很互補”，大哥性格沉穩務實、弟弟則志存高遠。一次交流中張紅甫問他，“你沒有想過，到2049年，新中國100年的時候，我們能代表中國在這個領域做到全球什么水平？”

而早在2019年兩人第一次見面時，張紅甫就在思考咖啡和出海這兩件新事。

在蜜雪冰城內部，有四個被高頻提起的品牌：可口可樂、雀巢、三得利和瑪氏，他們無一例外都是全球性的消費品跨國集團，最年輕的瑪氏也是1911 年成立的，而最年長的雀巢則要追溯到清朝同治5年的1866 年。

張紅甫愛好廣泛，喜歡研究手機、耳機、新能源汽車等科技產品，同時不乏樂天和幽默。他在創業日記里反思自己的視野不足時，會說“臣妾做不到”，而加盟高峰期門檻被踩破，他會形容“people mountain people sea”。

有今日的市場地位，蜜雪冰城帶有一定運氣成份，被外界歸因最多的，是抓住了性價比的時代紅利。但如果把時間拉長，運氣的占比要低很多。在過去的28年里，這家公司至少穿越了3-4個消費周期。

一位蜜雪冰城投資人告訴 36 氪，蜜雪冰城核心做對了兩件事，一是不漲價，二是快速開店，“這兩個戰略做對了，其他都變得不重要了。”

已故的貝殼創始人左暉曾有一個“難而正確”的理論，即人都喜歡走捷徑，但捷徑是錯的，正確的方式做事情都會困難。而真正重要的，是做今天看起來很難、但明天無比正確的事。

蜜雪冰城是長期主義的勝利，讓張紅甫最初意識到這個道理的可能是教育。他的父母在20多畝地里常年風吹日曬，但一直堅定要送四個孩子讀書，靠教育改變命運，而不是像村里的普遍觀念——早輟學、早干活賺錢。

回到1997年， 20歲出頭的張紅超和十多歲的張紅甫在鄭州南陽路買冰。那是一米二、厚30公分的巨型冰磚，弟弟用自行車載一段，哥哥載三段。由于重心不穩，哥哥的車摔倒了，弟弟在路邊焦急地看著哥哥頂著烈日和穿梭的車流，把冰磚從車上卸下來，扎好車，再把冰重新綁上去。

“整個弄好，冰已經化了1/3， 而哥哥的渾身也已經被汗浸透。”張紅甫在創業日記里寫道。

賣好一碗刨冰，可能就是存于創始人心底的大道至簡，也是今日千億港元生意的起點。